Bir projenin kârlı olup olmadığı çoğu zaman iş bittikten sonra anlaşılır. Oysa maliyet takibinin amacı tam tersidir: sapmayı, hâlâ düzeltilebilecekken görmek. Bunun için iki soruya aynı anda bakmak gerekir: harcadığımız para, yaptığımız işe göre fazla mı? Yaptığımız iş, takvime göre geride mi?
Üç tutar: planlanan, kazanılan, gerçekleşen
Kazanılmış değer yöntemi (earned value) bu soruları üç tutarla yanıtlar:
- Planlanan değer: Bugüne kadar iş programına göre yapılmış olması gereken işin bütçedeki karşılığı.
- Kazanılan değer: Gerçekte yapılan işin bütçedeki karşılığı (bütçe × gerçekleşen ilerleme).
- Gerçekleşen maliyet: Bugüne kadar fiilen harcanan tutar.
Bu üç tutardan iki endeks çıkar:
| Endeks | Hesap | 1'in altındaysa |
|---|---|---|
| Maliyet performansı (CPI) | Kazanılan / Gerçekleşen | Yapılan iş için bütçeden fazla harcanıyor |
| Takvim performansı (SPI) | Kazanılan / Planlanan | İş takvimin gerisinde |
Örneğin bütçesi 650 milyon ₺ olan bir projede iş %40 bitmişse kazanılan değer 260 milyon ₺'dir. Gerçekleşen maliyet 275 milyon ₺ ise CPI yaklaşık 0,95'tir: her 100 ₺'lik iş için yaklaşık 105 ₺ harcanmaktadır. Bu oran sürerse projenin tamamlanma maliyeti bütçeyi yaklaşık %5 aşacaktır.
Maliyet kalemleri
Gerçekleşen maliyetin güvenilir olması için kalemlerin kaynağı belli olmalıdır:
| Kalem | Kaynağı |
|---|---|
| Malzeme | İrsaliyeyle depoya giren malzemenin tutarı |
| Taşeron | Onaylanan taşeron hakedişlerinin brüt tutarı |
| İşçilik (kadrolu) | Puantajdan hesaplanan yevmiye ve mesai |
| Ekipman | Kiralık makine günlükleri ve yakıt |
| Genel gider | Şantiye personeli, enerji, güvenlik, yemek, sigorta |
Bu kalemlerin her biri başka bir modülde zaten kaydedilmişse, maliyet raporu ek veri girişi istemez. Elle tutulan maliyet tabloları ise ay sonunu bekler ve sapma görüldüğünde iş çoktan bir ay ilerlemiş olur.
Bütçe dağılımı ve kalem bazında sapma
Toplam sapma tek başına yeterli değildir; hangi kalemde olduğunu bilmek gerekir. Bütçe, keşif özeti ve tecrübeye dayanarak kalemlere dağıtılır (örnek: malzeme %42, taşeron %30, işçilik %12, ekipman %6, genel gider %10). Kalem bazında gerçekleşen, ilerlemeye göre beklenenle karşılaştırılır:
- Malzeme fazlaysa: fire mi yüksek, fiyat mı arttı, yoksa iş kalemi dışı tüketim mi var?
- Taşeron fazlaysa: keşif artışı mı, onaysız ek iş mi?
- İşçilik fazlaysa: verimlilik mi düştü, hava koşulları mı?
Nakit akışı: kârlı ama nakitsiz kalmamak
Kârlı bir proje de nakit sıkıntısına düşebilir. Nakit akışı tahmini üç kaynaktan beslenir:
- Girişler: Onaylanmış ama ödenmemiş işveren hakedişleri, beklenen hakediş takvimi, portföydeki alınan çekler.
- Çıkışlar: Verilen çek ve senetlerin vadeleri, taşeron hakediş ödemeleri, tedarikçi vadeleri.
- Dönem: Haftalık ya da aylık kümülatif bakiye.
Hakedişin işveren onayında beklemesi, nakit grafiğinde doğrudan görünür. Bu yüzden işveren portalında hakediş onayını hızlandırmak, finansal bir kazançtır.
Proje kârlılığı
Tahmini kâr, sözleşme bedelinden tamamlanma maliyeti tahmininin çıkarılmasıyla bulunur. Tamamlanma maliyeti için en basit tahmin, bütçenin CPI'ya bölünmesidir. Daha temkinli bir yaklaşım, kalan iş için hem maliyet hem takvim performansını hesaba katar. Hangi yöntem seçilirse seçilsin, önemli olan her ay aynı yöntemle bakmak ve eğilimi izlemektir.
Pratik öneriler
- Maliyet toplantısını ilerleme güncellemesinden sonraya koyun; aksi hâlde kazanılan değer eski kalır.
- Sapmayı yüzde ve tutar olarak birlikte okuyun; küçük projede büyük yüzde, büyük projede büyük tutar önemlidir.
- Endeksin tek ayki değerine değil, üç aylık eğilimine bakın.
- Keşif artışlarını bütçeye ayrı satırla ekleyin; asıl bütçeyi değiştirmeyin.
Gelir tarafı: hakediş ve tahsilat
Maliyet takibinin diğer yüzü gelirdir. İşveren hakedişleri onaylandıkça kazanılan gelir, ödendikçe tahsil edilen gelir artar. Onaylanmış ama ödenmemiş hakedişler alacak olarak izlenir. Bu üç tutarın (hakediş edilen, tahsil edilen, bekleyen) maliyetle yan yana görülmesi, projenin nakit dengesini gösterir. Gelirin gerçekleşen ilerlemenin gerisinde kalması, hakediş hazırlamada bir gecikme olduğunu gösterir; bu da çoğu zaman tamamen kendi elinizdeki bir sorundur.
Çok projeli firmalarda konsolidasyon
Birden fazla şantiyesi olan firmalarda tek tek projelerin raporları kadar toplu görünüm de önemlidir: hangi proje nakit üretiyor, hangisi tüketiyor? Bir projedeki sapma diğerinin kazancıyla kapanıyor mu? Firma sahibinin panosunda bütün projelerin bütçe, gerçekleşen, ilerleme ve tahmini kârlılık sütunlarıyla tek tabloda görülmesi, kaynak tahsisi kararlarını kolaylaştırır.
Maliyet raporunu kim okumalı?
Maliyet raporu yalnız muhasebenin raporu değildir. Şantiye şefi kendi şantiyesinin malzeme ve işçilik sapmasını görmelidir; çünkü düzeltici önlemi alacak olan odur. Proje müdürü taşeron ve ekipman kalemlerini izlemeli, firma sahibi toplam eğilime bakmalıdır. Herkesin kendi sorumluluk alanındaki sapmayı, ay sonunu beklemeden görmesi maliyet kontrolünün temelidir. Bunun için de raporun ayrı bir dosya değil, herkesin her gün kullandığı sistemin bir ekranı olması gerekir.
Erken uyarı eşikleri
Maliyet raporuna her gün bakmak gerekmez; ama sapma belirli bir eşiği aştığında haberdar olmak gerekir. Örneğin CPI'nın iki ay üst üste 0,95'in altında kalması ya da bir maliyet kaleminin beklenenden yüzde onun üzerinde sapması, otomatik uyarı için iyi eşiklerdir. Eşikler firmanın risk algısına göre ayarlanır ve uyarı ilgili kişiye gider.
Demodaki maliyet ve finans ekranında altı şantiyenin kalem bazında maliyetini, nakit akışı tahminini ve çek/senet vadelerini; raporlar ekranında S-eğrisi ve bütçe sapmasını görebilirsiniz. Örnek köprü projesinin neden bütçe üstünde olduğunu kalem kalem inceleyin.